文稿：孫志成 先生

The Challenge—挑戰

專案進行時常感覺到交貨期限有壓力嗎？每一個專案都百分百延遲（delay）嗎？因為專案延誤導致成本與人力增加嗎？不知道客戶案子應該如何控管嗎？總是忙於處理每個專案中的細節嗎？以上皆是專案進行時所遭遇到的客題，亦是專案要如期、如質、如成本完成的最大挑戰，專案管理即是為此而設，亦為其價值之所在。

Strategies—專案管理定義、範疇、程序、迷思

基本上專案管理定義即是在有限的資本、人力、資源與設備範圍內，達成專案的最佳化。只有建立專案管理價值鏈，才能掌握專案時程、品質與成本等關鍵因素，進而完成客戶的專案，且依客戶需求如期、如質、如預算達成雙方預設的目標。基本上，專案管理包含九大範疇與五大程序。九大範疇分別為範疇管理、時間管理、成本管理、人資管理、風險管理、品質管理、 採購管理、溝通管理、整合管理等；至於五大程序，則是起始階段、計畫階段、執行階段、控管階段、結案階段等五大階段。

專案管理本質就是溝通協調、專案控管與細節執行、問題排除等項目，任何專案在發展過程中，一定要經過概念形成、計畫、執行、控管與結案等五大階段，專案管理就是要妥善控管這幾個階段。當應用延展至軟體專案管理，仍然不脫離每一個專案參與人（即管理人），應當具備良好溝通能力、人際關係及協調技能，並且可以掌握專案目標發展與成本消耗等各種關鍵因素。換句話說，專案管理就像是一個介面 （Interface），依據不同的專業區隔而有所變化。

然而軟體專案進行不順利的原因或許很多，但絕大部分都是肇因於缺乏良好的時程規劃所致。這種情形相當普遍，是什麼原因造成的呢？

1 、我們目前的時程預估技術還非常不成熟，而這些不成熟的技術背後都反映出一個假設，亦即，一切都會進行得很順利。

2 、我們的預估技術誤把工作量和專案進度混為一談，這又隱含了另一個假設，以為人力和工時可以互換。

3 、由於我們對自己所做的預估都無法篤定，所以專案經理通常委婉的堅持。

4 、工程進行缺乏監控，並把其他工程領域上被證明可行或慣用的技術套在軟體工程上進行改革。

5 、當發現時程延誤的時候，自然而然的（也很典型的）反應就是增加人手，但這簡直就是火上加油，只會把情況弄得更糟，結果是火燒得更大，於是又加更多的油讓它燒，惡性循環，最後以災難收場。

 時程監控是另一個獨立的主題，而深入探討的上述的第一、第二、第三、第五方面的問題與迷思及破除之到為：

樂觀：不可過於樂觀即認為每項工作都將只會耗費掉它「理應」耗費的時間，尚須有狀況處理與溝通協調。

人月：用人月來衡量工作規模的大小是危險的，也是一個容易遭到誤解的迷思（myth），使用人月的前題必須是在人力和工時可以互換的情況之下，只有當工作可被切分（partition），而且投入工作的人彼此不用溝通（communication），人力和工時的互換才算成立，當一份工作因具有連續性的限制而不可切分時，就算投入再多的人力，也不會對時程有所影響。

系統測試：預留系統測試時間，以 1/3　規劃、1/6　寫程式、1/4　組件測試和早期系統測試、1/4　系統測試和完成所有的組件 來安排軟體專案的時程是蠻好用的經驗法則。

要有勇氣堅持自己的預估：不可以錯誤的時程去配合顧客期望的日期。

Deployment—部署

當我們要建置企業專案管理規範機置時，首先需掌握構成專案管理的幾個要素。在執行者方面，軟體專案管理分為二大要素，分別是組織與人員；至於導入步驟，大致可區分為制度、方法、訓練與工具等四大方向。企業首先應從制度建立開始著手，例如成立「專案管理辦公室」，統籌所有軟體專案的發展；其次，透過專案人員的能力培養，進而塑造屬於企業獨特的組織文化與專案制度。在這個過程中，工具的輔助是必要的，但是只有工具不見得能成事。就算組織內每個專案管理參與者，都有一套Project 2003，然而對於專案管理九大重點範疇中的成本控管卻從來沒有涉獵過，可能也無濟於專案管理的進行。此可證，每一位參與的人員才是最關鍵的角色，必須進行反覆的流程訓練，同時輔以工具的協助。而單獨導入工具，以為已經具備專案管理能力，顯然是不對的，而且也不可能達成真正專案管理後所能得到的效益。

Diagnostics—結論

專案管理雖然讓企業有效管理時間、品質與成本這些影響競爭的條件，然而成功與否的關鍵，端視企業有無決心從底層著手，建立屬於自己組織內的專案管理文化。